Every business is a software business – Todo o negócio é um negócio de software

software business quidgest

“Every business is a software business”, “Todo o negócio é um negócio de software”. Disse-o, há duas décadas, o pai da qualidade no software e do CMMI, Watts S. Humphrey.

O atual CEO da Microsoft, Satya Nadella, repete a mensagem: “todas as empresas são empresas de software”. “Every company is a software company. You have to start thinking and operating like a digital company. It’s no longer just about procuring one solution and deploying one. It’s not about one simple software solution. It’s really you yourself thinking of your own future as a digital company.”

A esta mudança de visão, a esta metamorfose das empresas e a todas as suas implicações, chamamos Transformação Digital.

O software é a fonte por excelência da capacidade, da competitividade, da inovação, da qualidade e da agilidade das organizações. E é o repositório, continuamente atualizado, do seu conhecimento.

Se a sua organização presta serviços, o software provavelmente coordena todo o fluxo de trabalho, suporta o atendimento, fideliza clientes, gere a tesouraria ou agrega indicadores para as decisões da gestão. Se a sua empresa é industrial, o software provavelmente controla a aquisição, a produção, a gestão de existências, o marketing, a venda ou a distribuição. Quando mais de 95% das operações da sua organização podem ser suportadas por software, é inegável que o seu negócio é um negócio de software.

A sua organização é um negócio de software, mesmo que as suas atividades não sejam ainda geridas por software. Basta que o possam ser. Porque os seus concorrentes, nomeadamente os mais inovadores e disruptivos, estão a tomar medidas para digitalizar todas as atividades que possam ser digitalizadas. Ou já nascem digitais, com todas as suas atividades já executadas ou suportadas por software. Em qualquer caso, a eventual desatenção da sua organização paga-se caro.

Nas atividades executadas ou suportadas por software incluem-se as atividades que, até agora, estavam reservadas a trabalhadores do conhecimento. Como a programação de software, que é automatizada na Quidgest.

Como, em última instância, é o software que determina a qualidade, a rapidez e a escala da sua atividade, é a competitividade da sua empresa que está em causa.

Ao longo dos anos, a relação entre o software e a gestão das organizações não tem sido pacífica. “Vejo o software por toda a parte menos nas estatísticas da produtividade”, dizia o Nobel da economia Robert Solow, em 1987, no que ficou conhecido como o Paradoxo da Produtividade.

Durante anos, as tecnologias de informação serviram-se do negócio, mais do que serviram o negócio. Com a divulgação tecnológica, com a emergência de decisores tecnologicamente melhor preparados e com a inovação constante a retirar os tecnólogos do seu pedestal, esta situação tem vindo a inverter-se. Contudo, não são raros, ainda hoje, os casos em que o software e a infraestrutura que o suporta (hardware, redes e comunicações) se apropriam de uma fatia desmesurada dos orçamentos das organizações, pouco dando em troca ao negócio. Isto é, não aportando vantagens competitivas, aumentos de produtividade ou melhores experiências para os clientes da organização. Há um potencial de mudança muito significativo para explorar, invertendo estes casos e desinvestindo desses fornecedores.

A tendência de o software servir o negócio tem também sido reforçada pela contribuição dos produtores de software mais conscientes e empenhados, que desenvolveram e seguem abordagens como Agile, DevOps ou Model Driven Development.

Mas a transformação digital vai mais além do que apenas servir o negócio. Transformação digital é colocar o software no centro do negócio, no centro da atividade da organização. Software e negócio deixam de se distinguir. A visão de um é a visão do outro. É impossível separar o que é software e o que é negócio. Qualquer medida de gestão aplica-se através do software. Qualquer aprendizagem se faz, coletivamente, por integração no software. Não há áreas do negócio que não sejam cobertas pelo software, nem funcionalidades do software que não sejam requeridas pelo negócio. O ritmo de mudança do software e do negócio é idêntico, e muito elevado.

Aplicando o conceito à nossa realidade, qual é o futuro das empresas, em que trabalhamos ou com quem trabalhamos, como empresas de software? Qual é o futuro de organizações como CGD, CEMAH, EDP, Sonae, ADENE, CP, SIBS, INA, CCDR, Galp, Autoridade da Concorrência, Universidade Nova de Lisboa, Águas de Portugal, Secil, Autoeuropa, Brisa, Proteção Civil ou Quidgest como empresas de software? Estão a, ou vão conseguir, definir a sua estratégia como empresas de software? E a sua cultura? Estão a pensar-se a si próprias, não como bancos, entidades formadoras, fornecedores de serviços, centros comerciais, empresas de transporte, bombeiros, produtores de materiais de construção ou de automóveis, mas como empresas de software?

Transformação Digital dos Estados e das Empresas

O desafio estratégico de empresas e de estados é repensar a sua atividade (ou “negócio”, do latim para “negação do ócio”) na era digital. Não se trata de comprar uma tecnologia. Trata-se de colocar a tecnologia no coração da atividade que desenvolvem.

A transformação digital é uma vantagem competitiva estratégica. Mas também é incontornável. Se a economia é digital, todos os negócios são obrigados a ser digitais. Não se trata de atualizar a tecnologia, mas de atualizar a visão do negócio. Um banco (como o n26) não é um negócio que usa tecnologia, mas uma tecnologia que se apresenta sob a forma de um banco e que é indissociável de um banco. Na “nossa” Farfetch, é também impossível distinguir software e negócio. Com a transformação digital, a essência (o negócio) de uma organização passa a ser o seu software e apenas a aparência é o seu anterior negócio.

Todas as mudanças são difíceis. Mas esta transformação é particularmente difícil de aceitar. A maioria dos líderes e dos colaboradores de uma empresa ou de uma instituição pública não veem a sua organização como sendo essencialmente software.

Se é o caso, se também lhe é difícil conceber o seu negócio como um negócio de software, pense em cenários. Imagine que o seu negócio é um negócio digital. O que muda? Ou imagine um cenário em que um novo concorrente, integralmente digital, o ameaça. Que armas seriam utilizadas por esse concorrente? Como lhe permitiriam ganhar vantagens sobre a sua empresa?

Tal como a metamorfose, a transformação digital é um processo, uma sequência. Não se faz de um dia para o outro. Exige uma estratégia e um mapa da estratégia (eventualmente um BSC Quidgest).

Há novas oportunidades na economia digital. Mas elas estão mais abertas, são acessíveis a muitos mais players e à escala internacional. Sem o peso do legado, quem entra de novo tem muitas vezes uma vantagem e pode constituir uma séria ameaça às empresas já instaladas. A escala do digital e a ausência de barreiras à expansão fazem com que não se possa estar seguro em nenhum lado. As livrarias de todo o mundo sentiram isso com a Amazon.

As empresas pré-digitais não estão condenadas. Um banco como a CGD não vai obrigatoriamente fracassar pela entrada de empresas fintech totalmente digitais. Mas existe uma ameaça, que tem de ser levada muito a sério.

O digital é, simultaneamente, uma disrupção e a nova norma. Isso pode ser mais evidente em alguns setores do que em outros, mas nenhum setor está imune. Citando o autor de “Digital Vortex”, Daniel Pink: “Name an industry, and odds are it’s being disrupted by competitors deploying digital technology.”

E, se as empresas atuais não se dotam de vigilância tecnológica e de capacidade para seguir, de muito perto, o que as empresas digitalmente nativas conseguem fazer, estão condenadas. As atividades adequadamente suportadas por software multiplicam drasticamente, por milhares ou por milhões, a sua produtividade ou a sua eficácia.

No entanto, esta capacidade está longe de ser fácil de conseguir. Por razões culturais e organizacionais, de aversão à mudança. Por dificuldades em reunir as competências tecnológicas, com os recursos com competências em software cada vez mais escassos e caros. E por falta de perceção estratégica.

Muitas vezes, seguir não é suficiente. O primeiro beneficia de uma posição de vantagem, pelo facto de ser o primeiro, que é difícil (mas não impossível) de ultrapassar.

O segredo é aprender a fundir o negócio com as tecnologias de informação, de uma forma que seja realmente transformadora.

O software não vai ficar incólume a esta mudança. O software tem que se transformar radicalmente. Não é o software antigo (o típico package de gestão financeira, nomeadamente) que vai suportar a transformação digital. São tecnologias de produção de software flexíveis e poderosas, que automatizam a aplicação do conhecimento humano, como o Genio da Quidgest, as que têm a capacidade de promover e dinamizar a transformação digital.

A transformação digital requer inovação, é a forma atual de designar inovação e aplicam-se todos os benefícios (e riscos) da inovação, da criatividade. A transformação digital é a inovação suportada pela revolução tecnológica do nosso tempo.

O que não é transformação digital também é fácil de entender. Retirar os sistemas de informação das organizações e esperar, absurdamente, que trabalhem melhor. Excluir as organizações da reflexão sobre o seu futuro digital. A negação da possibilidade de transformação digital é uma forma (eficaz) de destruir uma organização.

A transformação digital consiste em repensar o que é a liderança do seu setor, para a sua empresa e para si próprio.

Em termos estratégicos, o software deixou de ser neutro, passou a ser a arma principal das estratégias de ataque à liderança, e tem vindo a ser usado em todos os setores por empresas hoje tão conhecidas como a Amazon (livros e tudo o mais), a Google (publicidade), a Uber (transportes), a Booking.com (reservas em hotéis).

O software, usado como arma de ofensiva estratégica, permite identificar e oferecer novas fontes de receita, transformar a experiência dos clientes, reduzir drasticamente custos e tempos de resposta, aumentar a eficácia e a capacidade de produção.

Se não for usado pela sua empresa será, certamente, usado contra a sua empresa. Se não for usado pelo nosso país, será usado por outros países em seu benefício e em detrimento do nosso desenvolvimento.

A gestão das empresas e o governo dos países não produzem resultados imediatos, positivos ou negativos. Porém, o adiamento da transformação digital, por tempo suficiente, garantidamente resulta numa degradação contínua da atratividade das empresas ou dos países e na deserção dos clientes, dos investidores ou dos cidadãos.

O elemento humano e a educação na transformação digital

As sociedades estão a estratificar-se em dois grupos: os digital sceptics e os digital transformers. Estes últimos incluindo, mesmo que eles não tenham plena consciência disso, os digital natives. Não é apenas uma questão geracional. Na Quidgest apoiámos muitas vezes, ao longo dos últimos 30 anos, projetos promovidos por digital transformers não inteiramente compreendidos pelos digital sceptics que os rodeavam.

A nova geração millennial está a entrar no mercado de trabalho e o seu pensamento é já global. Sem grandes medos, os mais competentes fazem conhecimentos e têm sucesso em qualquer país ou cultura.

Nas empresas e nos governos, uma nova geração de decisores, de gestores e de empreendedores, já nascidos no mundo digital, está a provocar uma onda de mudança a um ritmo alucinante. Esta geração conhece, melhor do que qualquer anterior geração de decisores, o poder e as deficiências das tecnologias da informação. Aproveita as vantagens e contorna as limitações da tecnologia para colocar em prática novas formas de prestação de serviços, de criação de riqueza e bem-estar.

Não segue cegamente os líderes tecnológicos da geração anterior (chega até a ignorá-los completamente), desafia crenças profundas e cria novos modelos de negócio, por vezes complementares aos que já existem, outras vezes completamente disruptivos. A internet e o grande avanço no poder computacional e de armazenamento digital, disponível a partir de dispositivos móveis inteligentes, associada à massificação da sua utilização, bem como os novos desenvolvimentos na ciência e na engenharia, são a principal base desta nova revolução económica.

Ao invés, líderes empresariais ou governamentais que afirmam, sem qualquer embaraço, não saber nada de tecnologias da informação, vão acabar, vão desaparecer, vão ser irrelevantes. E, com eles, se a rutura dos laços não for rápida, as suas organizações.

Do lado dos empregos, a ameaça “What if people run out of things to do” não é um tema que nos assuste. A transformação digital vai criar novos tipos de emprego. Mesmo a tendência global de “automation of knowledge work”, de que o Genio da Quidgest é um bom exemplo, permite criar uma nova profissão, de Engenheira/o do Conhecimento, capaz de criar as exigentes soluções requeridas pela Transformação Digital.

O elemento humano requer gestão da mudança. Transformação é mais do que mudança, mas a Transformação Digital pode usar e herdar todos os conhecimentos adquiridos da gestão da mudança. Conceitos como o Hype Cycle e a gestão das expetativas dos interlocutores. A distinção entre Early Adopters e Laggards. A necessidade de dar algum tempo às organizações para se adaptarem à nova era e às novas regras do jogo. Um mapa da execução da estratégia. A transformação digital bem-sucedida da sua organização vai requerer a aplicação de todas estas e de outras ferramentas da gestão da mudança.

A transformação digital à escala global

O digital é global. Não tem fronteiras, embora os estados comecem a perceber, e as sociedades comecem a aceitar, que o estar na Internet não vai continuar a isentar os negócios digitais do pagamento de impostos.

Duas preocupações essenciais se colocam, quando pensamos na transformação digital à escala global.

Por um lado, como é que a transformação digital de sociedades, governos e empresas vai contribuir para os objetivos globais de desenvolvimento sustentável (ODS) refletidos na Agenda 2030 das Nações Unidas?

Por outro lado, que nova ordem económica internacional emergirá desta revolução? Com efeito, as revoluções industriais ou tecnológicas não são neutras. Todas criaram líderes à escala global. Mas também provocaram a exclusão de países e regiões. Em particular, que posicionamento resultará, desta transformação, para a Europa, para Portugal e para cada um dos países em que a Quidgest atua? Que empresas podemos apoiar a ser líderes à escala global?

A natureza de ciclo vicioso do nosso crescimento também continua a preocupar. Depois de um período de recessão, o atual crescimento já fez disparar as importações (nomeadamente de software). A consciência económica dos decisores de aquisição de tecnologias de informação não registou grandes progressos.

Durante o primeiro semestre de 2017, o crescimento do saldo positivo da balança de serviços, em que se integram as receitas da atividade turística (e as despesas com aquisição de software ao exterior), já foi insuficiente para compensar o aumento do défice da balança de bens. O nosso posicionamento financeiro face ao exterior agravou-se. Deste ponto de vista, essencial para o nosso futuro, foi um semestre perdido.

Tal é suficiente para considerarmos que a transformação digital da economia portuguesa é também muito necessária. A competitividade dos nossos produtores de bens e serviços (e também do nosso turismo) depende do nosso software.

Pode a transformação digital ser um motor de expansão das empresas tecnológicas nacionais? Pode o turismo ser um facilitador de intercâmbio tecnológico? Como potenciar a língua portuguesa como veículo de desenvolvimento económico? Como podemos ajudar de imediato países em desenvolvimento e colocar a tecnologia nacional a apoiar a concretização dos 17 objetivos de desenvolvimento sustentável das Nações Unidas até 2030?

Be the business, Informáticos e tecnologias na Transformação Digital

No seu livro, “Be the Business: CIOs in the New Era of IT”, Martha Heller cita Mark Settle, CIO da Okta: “Large enterprise CIOs used to function as traffic cops regulating the selection, implementation and use of information technology. To be successful in today’s world, they need to serve as a concierge of IT capabilities, providing the advice and suggestions their companies need to leverage new and emerging technologies.”

Ao software, não basta servir o negócio. É necessário ser (a alma d)o negócio.

Na última década, três tendências têm marcado o papel dos informáticos nas organizações. Em primeiro lugar, houve um movimento do “back office” para o “front office”. Isto é, das aplicações empresariais para as iniciativas viradas para o cliente. Em segundo lugar, houve um movimento do “software como suporte” para o “software como recurso estratégico”. O que significou relacionar diretamente proveitos com custos do software, racionalizar despesas e deixar de pensar no software apenas como um custo, mas sobretudo como uma potencial fonte de receitas, com grande impacto nos proveitos. Em terceiro lugar, um movimento da “tecnologia” para a “gestão”, com foco no desempenho, na qualidade, na segurança da informação, na adoção de melhores metodologias (Lean, Agile ou DevOps), na extensão a outras áreas de gestão (marketing digital), na automação, na indústria 4.0, no time to market.

Como resultado, passámos de uma área tecnológica fechada e focada sobre si própria para a eliminação de barreiras (que existiam nos dois sentidos) entre a informática e todas as restantes áreas da organização. Nas organizações digitais, reflete-se o movimento genérico na sociedade: a tecnologia digital democratizou-se. Hoje, é mais facilmente acessível e pertence (um pouco mais) a todos.

Grandes desafios de segurança se colocam também às organizações e às pessoas em geral neste percurso de Transformação Digital. O caminho da digitalização já venceu grandes obstáculos nas últimas décadas, embora alguns ainda não estejam completamente resolvidos como o da preservação digital. A transformação está a levantar outros temas de discussão e regulamentação como o da privacidade e o da cibersegurança.

Só as tecnologias mais flexíveis e fáceis de usar irão dar resposta aos requisitos de mudança constante. Muitas organizações vivem reféns de soluções de software rígidas, obsoletas e pouco interoperáveis, totalmente incompatíveis com o novo ritmo de mobilidade e mudança.

Este ritmo, implícito à Transformação Digital, é um enorme desafio. O equilíbrio de agilidade, fiabilidade e segurança, aplicando os princípios da integração contínua e do DevOps, permite às empresas digitais com melhor desempenho (como Google, Booking.com, Amazon, Uber, Facebook, Netflix) instalar diariamente dezenas de novas soluções de software. Tal como os clientes da Quidgest.

João Paulo Carvalho

Senior Partner da Quidgest

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