Every business is a software business – Cada negocio es un negocio de software

A este cambio en la visión, a la metamorfosis de las empresas y a todo lo que implica, lo llamamos Transformación Digital.

El software es la fuente por excelencia de la capacidad, competitividad, innovación, calidad y agilidad de las organizaciones. Y es el archivo de su conocimiento, continuamente actualizado.

Si su organización presta servicios, el software probablemente coordina todo el flujo de trabajo, soporta el trato con las personas, fideliza clientes, gestiona la contabilidad o agrega indicadores para las decisiones de gestión. Si su empresa es industrial, el software probablemente controla la adquisición, la producción, gestión de existencias, el marketing, la venta o la distribución. Cuando más del 95% de las operaciones de su organización pueden ser soportadas por software, es indiscutible que su negocio es un negocio de software.

Su organización es un negocio de software, aunque sus actividades no sean gestionadas por software. Es suficiente con que puedan serlo. Porque su competencia, normalmente los más innovadores y disruptivos, están tomando medidas para digitalizar las actividades que puedan serlo. O entran al mercado siendo digitales, con todas sus actividades ya ejecutadas o soportadas por software. En cualquier caso, cualquier falta de atención a su organización se paga caro.

Entre las actividades realizadas por software se incluyen aquellas que, hasta ahora, se reservaban a trabajadores del conocimiento. Como la programación de software, que es automatizada en Quidgest.

Como, en último lugar, es el software quien determina la calidad, rapidez y la escala de su actividad, lo que está en juego es la competitividad de su empresa.

Durante años, las tecnologías de información se sirvieron del negocio, en lugar de servir al negocio. Con la divulgación tecnológica, la aparición de responsables tecnológicamente mejor preparados y con la innovación constante que baja de su pedestal a los tecnólogos, esta situación se ha venido invirtiendo. . En cualquier caso, a día de hoy, los casos en los que el software es la infraestructura que los soporta (hardware, redes y comunicaciones) no son raros, se apropian de una porción desmesurada de los presupuestos de las organizaciones, dando al negocio poco a cambio. Es decir, no aportar ventajas competitivas, aumentos de productividad o mejores experiencias para los clientes de la organización. Existe un potencial muy significativo para explotar el cambio, al revertir estos casos y dejar de invertir en estos proveedores.

La tendencia de que el software sirve al negocio, ha sido reforzada por la contribución de los productores de software más conscientes y empeñados, que desarrollaron y siguen enfoques como Agile, DevOps o Model Driven Development.

Pero la transformación digital va más allá de servir al negocio. Transformación digital es colocar el software en el centro del negocio, en el centro de la actividad de la organización. Software y negocio se pueden distinguir. La visión de uno es la visión de otro. Es imposible separar lo que es el software y lo que es negocio. Cualquier medida de gestión se aplica a través del software. Cualquier aprendizaje se hace, colectivamente, por integración en el software. No hay áreas de negocio que no sean cubiertas por el software, ni en funcionalidades del software que no sean requeridas por el negocio. El ritmo al que cambia el software es idéntico al del negocio, ambos son elevados.

Aplicando el concepto a nuestra realidad, ¿cuál es el futuro de las empresas en las que trabajamos o con quien trabajamos como empresas de software? ¿Cuál es el futuro de las organizaciones como CGD, CEMAH, EDP, Sonae, ADENE, CP, SIBS, INA, CCDR, Galp, Autoridade de Concorrência, Universidade Nova de Lisboa, Águas de Portugal, Secil, Autoeuropa, Brisa, Proteção Civil ou Quidgest como empresas de software? ¿Está definidia o definirán su estrategia como empresas de software? ¿Y su cultura? ¿Están pensando en sí mismas, no como bancos, entidades formadoras, proveedores de servicios, centros comerciales, empresas de transporte, bomberos, productores de materiales de construcción o de automóviles, sino como empresas de software?

El desafío estratégico de empresas y estados es repensar su actividad (el “negocio”, del latín “negación del ocio”) en la era digital. No se trata de comprar una tecnología. Se trata de colocar la tecnología en el corazón de la actividad que desarrollan.

La transformación digital es una ventaja competitiva estratégica. Aunque también incontrolable. Si la economía es digital, todos los negocios están obligados a ser digitales. No se trata de actualizar la tecnología, sino la visión de negocio. Un banco (como el n26) no es un negocio que usa tecnología, sino una tecnología que se presenta en forma de banco y que es inseparable del mismo. En “nuestra” Farfetch, también es imposible distinguir software y negocio. Con la transformación digital, la esencia (el negocio) de una organización pasa a ser su software y apenas la apariencia es su anterior negocio.

Todos los cambios son difíciles. Pero en esta transformación, aceptarlo es particularmente difícil. La mayoría de los líderes y empleados de una empresa o institución pública no ven su organización siendo básicamente software.

Si es el caso, y también le resulta difícil concebir su negocio como uno de software, piense en diferentes escenarios. Imagine que su negocio es un negocio digital. ¿Qué cambia? O imagine un escenario en el que un nuevo competidor, completamente digital, lo amenaza. ¿Qué armas utilizaría esa nueva competencia? ¿Cómo le ayudarían a obtener ventajas sobre su empresa?

Al igual que la metamorfosis, la transformación digital es un proceso, una secuencia. No se hace de un día para otro. Exige una estrategia y un plan estratégico (quizá un BSC Quidgest).

Hay nuevas oportunidades en la economía digital. Pero están más abiertas, son accesibles a muchos más players y a escala internacional. Sin el peso de la herencia, quien entra de nuevas, muchas veces tiene una ventaja y puede ser una gran amenaza para las empresas existentes. La proporción de lo digital y la ausencia de barreras al crecimiento hacen que no se pueda estar seguro en ninguna parte. Las librerías de todo el mundo sintieron eso con Amazon.

Las empresas pre-digitales no están condenadas. Un banco como CGD no va a fracasar obligatoriamente por la entrada de empresas Fintech completamente digitales. Pero existe una amenaza, que ha de tomarse muy en serio.

Y, si las empresas actuales no se equipan de vigilancia tecnológica y de capacidad para seguir de cerca lo que las empresas digitalmente nativas consiguen hacer, están condenadas. Las actividades soportadas de manera adecuada por software multiplican drásticamente, por millares o millones, su productividad o su eficacia.

Sin embargo, esta capacidad está lejos de ser fácil de conseguir. Por razones culturales y de organización, de aversión al cambio. Por dificultades para reunir competencias tecnológicas, con los recursos con competencias en software cada vez más escasos y caros. Y por falta de percepción estratégica.

Muchas veces, seguir no es suficiente. El primero beneficia una posición de ventaja, por el hecho de ser el primero, que es difícil (aunque no imposible) de sobrepasar.

El secreto es aprender a fusionar el negocio con las tecnologías de la información, de una forma que sea realmente transformadora.

El software no va a salir ileso de este cambio. El software se tiene que transformar radicalmente. No es el software antiguo (el típico package de gestión financiera, por ejemplo) el que va a soportar la transformación digital. Son tecnologías de producción de software flexibles y poderosas que automatizan la aplicación del conocimiento humano, como Genio de Quidgest, que tienen la capacidad de promover y dinamizar la transformación digital.

La transformación digital requiere innovación, es la forma actual de diseñar innovación y se aplican todos los beneficios (y riesgos) de la innovación, de la creatividad. La transformación digital es la innovación soportada por la revolución tecnológica de nuestro tiempo.

Lo que no es transformación digital también es fácil de entender. Retirar los sistemas de información de las organizaciones y esperar, absurdamente, que trabajen mejor. Excluir las organizaciones de la reflexión sobre su futuro digital. La negación de la posibilidad de transformación digital es una forma (eficaz) de destruir una organización.

La transformación digital consiste en volver a considerar lo que es el liderazgo en su sector, para su empresa y para sí mismo.

En términos estratégicos, el software dejó de ser neutro, pasó a ser el arma principal de las estrategias de ataque al liderazgo, y se ha usado en todos los sectores por empresas tan conocidas como Amazon (libros y todo lo demás), Google (publicidad), Uber (transportes), Booking.com (reservas de hoteles).

El software, usado como arma ofensiva estratégica, permite identificar y ofrecer nuevas fuentes lucrativas, transformar la experiencia de los clientes, reducir drásticamente gastos y tiempos de respuesta, así como aumentar la eficacia y la capacidad de producción.

Si no fuera usado por su empresa, será usado contra su empresa. Si no fuera usado en nuestro país, será usado por otros países en su beneficio y en detrimento de nuestro desarrollo.

La gestión de las empresas y el gobierno de los países no produce resultados inmediatos, positivos o negativos. Pero, el posponer la transformación digital, por un tiempo suficiente, con total garantía resulta en una degradación continua del atractivo de las empresas o de los países y en el abandono de los clientes, inversores o los ciudadanos.

Las sociedades se están estratificando en dos grupos: los digital sceptics y los digital transformers. En estos últimos incluimos a los digital natives, aunque ellos mismos no tengan plena consciencia de ello. No es solo una cuestión generacional. En Quidgest apoyamos en multitud de ocasiones, a lo largo de los últimos 30 años, proyectos promovidos por digital transformers, los cuales no eran del todo comprendidos por los digital sceptics que los rodeaban.

La nueva generación millennial va a entrar en el mercado de trabajo y su pensamiento ya es global. Sin grandes miedos, los más competentes adquieren conocimientos y tienen éxito en cualquier país o cultura.

En las empresas y gobiernos, una nueva generación de responsables, gestores y emprendedores, nacidos ya en el mundo digital, están provocando una ola de cambio a un ritmo increíble. Esta generación conoce, mejor que cualquier otra anterior de responsables, el poder y las deficiencias de las tecnologías de la información. Aprovecha las ventajas y evita las limitaciones de la tecnología para colocar en práctica nuevas formas de prestación de servicios, de creación de riqueza y bienestar.

No sigue a los líderes tecnológicos de la generación anterior de manera ciega (incluso llega a ignorarlos completamente), desafía creencias profundas y crea nuevos modelos de negocio, a veces complementarios a los que ya existen, otras veces completamente disruptivos. Internet y el gran avance computacional y de almacenamiento digital, disponible a partir de dispositivos móviles inteligentes, así como los nuevos desarrollos en ciencia e ingeniería, son la principal base de esta nueva revolución económica.

Al contrario, líderes empresariales o gubernamentales que afirman, sin vergüenza, no saber nada sobre tecnologías de la información, van a acabar, van a desaparecer, van a ser irrelevantes. Y, con ellos, si la ruptura de los lazos no fuese rápida, sus organizaciones.

En cuanto a los empleos, la amenaza “What if people run out of things to do” no es un tema que nos asuste. La transformación digital va a crear nuevos tipos de empleos.  Como la tendencia global de “automation of knowledge work”, de la que Genio de Quidgest es un buen ejemplo, permite crear una nueva profesión, de Ingeniero/a del Conocimiento, capaz de crear las exigentes soluciones requeridas por la Transformación Digital.

El elemento humano requiere una gestión del cambio. Transformación es más que cambio, pero la Transformación Digital puede usar y heredar todos los conocimientos adquiridos de la gestión del cambio. Conceptos como Hype Cycle y la gestión de las expectativas de los interlocutores. La distinción entre Early Adopters y Laggards. La necesidad de dar algún tiempo a las organizaciones para que se adapten a la nueva era y a las nuevas reglas del juego. Un mapa de ejecución de la estrategia. La transformación digital exitosa de su organización va a requerir la aplicación de todas estas y otras herramientas de gestión del cambio.

Lo digital es global. No tiene fronteras, aunque los estados comiencen a entender, y las sociedades a aceptar, que estar en Internet no seguirá eximiendo a las empresas digitales de pagar impuestos.

Dos preocupaciones esenciales se plantean, cuando pensamos en la transformación digital a escala global.

Por un lado, ¿cómo es que la transformación digital de sociedades, gobiernos y empresas va a contribuir para los objetivos globales de desarrollo sostenible (ODS) reflejados en la agenda 2030 de las Naciones Unidas?

Por otro lado, ¿qué nueva orden económica internacional surgirá de esta revolución? En efecto, las revoluciones industriales o tecnológicas no son neutras. Todas crearán líderes a escala global. Pero también provocarán la exclusión de países y regiones. En particular, ¿qué posicionamiento resultará, de esta transformación, para Europa, para Portugal y para cada uno de los países en los que actúa Quidgest? ¿Qué empresas podemos apoyar para que sean líderes a escala global?

La naturaleza, de ciclo vicioso, de nuestro crecimiento continúa siendo preocupante. Después de un periodo de recesión, el crecimiento actual ya disparó las importaciones (en particular de software). La consecuencia económica de los responsables de compra de tecnologías de la información no registró grandes avances.

Durante el primer semestre de 2017, el crecimiento de saldo positivo de la balanza de servicios, donde se integran los lucros de la actividad turística (y los gastos de compra de software en países extranjeros), no fue suficiente para compensar el aumento del déficit de la balanza de pagos. Nuestro posicionamiento financiero de cara al extranjero se agravó.

Esto es suficiente para que consideremos que la transformación digital de la economía portuguesa es también muy necesaria. La competitividad de nuestros productores de bienes y servicios (es también de nuestro turismo) depende de nuestro software.

En su libro, “Be the Business: CIOs in the New Era of IT”, Martha Heller cita Mark Settle, CIO da Okta: “Large enterprise CIOs used to function as traffic cops regulating the selection, implementation and use of information technology. To be successful in today’s world, they need to serve as a concierge of IT capabilities, providing the advice and suggestions their companies need to leverage new and emerging technologies.”

Al software no le basta servir al negocio. Es necesario ser el alma del negocio.

En la última década, tres tendencias han marcado el papel de los informáticos en las organizaciones. En primer lugar, hubo un movimiento de “back office” hacia el “front office”. Esto es, de las aplicaciones empresariales hacia las iniciativas viradas hacia el cliente. En segundo lugar, hubo un movimiento de “software como soporte” para el “software como recurso estratégico”. Lo que significa relacionar directamente ganancias con gastos de software, racionalizar facturas y dejar de pensar en el software no solo como un gasto, sino como una potencial fuente de ingresos con gran impacto en los beneficios. En tercer lugar, un movimiento de la “tecnología” para la “gestión”, con foco en el desarrollo, la calidad, seguridad de la información, adopción de mejores metodologías (Lean, Agile o DevOps), en la extensión a otras áreas de gestión (marketing digital), en la automatización, en la industria 4.0, en el time to market.

Como resultado, pasamos de un área tecnológica cerrada y enfocada sobre si misma para la eliminación de barreras (que existían en los dos sentidos) entre la informática y todas las demás áreas de la organización. En las organizaciones digitales, se refleja el movimiento genérico en la sociedad: la tecnología digital se democratizó. Hoy en día, es más accesible y pertenece (un poco más) a todos.

A las organizaciones y a las personas se les presentan también grandes desafíos en esta trayectoria de Transformación Digital. El camino de la digitalización ya superó grandes obstáculos en las últimas décadas, sin embargo, algunos todavía no estaban totalmente resueltos como el de la conservación digital. La transformación está abriendo otros temas de discusión y regulación como el de la privacidad o la ciberseguridad.

Solo las tecnologías más flexibles y fáciles de usar darán respuesta a los requisitos de cambio constante. Muchas organizaciones están presas de soluciones de software rígidas, obsoletas y con poca interoperabilidad, totalmente incompatibles con el nuevo ritmo de movilidad y cambio.

Este ritmo, implícito a la Transformación Digital, es un desafío enorme. El equilibrio de agilidad, fiabilidad y seguridad, aplicando los principios de la integración continua y DevOps, permite a las empresas digitales con mejores rendimientos (como Google), Booking.com, Amazon, Uber, Facebook, Netflix) instalar diariamente decenas de nuevas soluciones de software. Al igual que los clientes de Quidgest.

João Paulo Carvalho

Senior Partner de Quidgest