QuidBlog

No âmbito do Seminário de TI em Auditoria e Gestão, no Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra (ISCAC), a tecnológica portuguesa Quidgest apresentou o seu sistema de Balanced Scorecard.

Fernanda  Alberto, Docente da área científica de Ciências Empresariais do ISCAC  deixou-nos um pequeno depoimento sobre o seminário e as mais-valias de uma parceria com organizações da envolvente empresarial como a Quidgest:

“No passado dia 10, decorreu um seminário no Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra (ISCAC) sobre o tema “TI em Auditoria e Gestão”, especialmente dirigido aos alunos dos mestrados em Controlo de Gestão e em Auditoria Empresarial e Pública. No contexto das parcerias que o ISCAC vem dinamizando com o tecido empresarial, contámos com representantes de duas empresas que oferecem soluções tecnológicas com vista à melhoria dos sistemas de informação. No âmbito do protocolo recentemente celebrado, uma dessas empresas foi a Quidgest, representada pelo Eng.º Luís Santana, que apresentou a ferramenta BSC, a qual suscitou o interesse de muitos dos nossos mestrandos que, pela sua experiência profissional, perceberam as virtudes da mesma.

Outra vertente desta parceria irá refletir-se na adoção da ferramenta BSC para o desenvolvimento de algumas aulas, permitindo assim familiarizar os alunos com eventuais realidades profissionais futuras, constituindo-se como mais valia para a sua formação. Mas também para as empresas que, facilitando o conhecimento e obtendo o reconhecimento das potencialidades das suas ferramentas, beneficiarão da recomendação futura dos nossos alunos às entidades onde desenvolvam a sua atividade profissional.

Atualmente, as instituições de ensino, mormente as de ensino superior, e a sua envolvente empresarial e institucional necessitam viver em parceria, construindo relações simbióticas, cujo produto será uma clara melhoria da atividade pedagógica e científica, um enriquecimento do processo formativo e do conhecimento, uma busca de soluções para as necessidades empresariais /institucionais e uma união de saberes.”

Fernanda Pedrosa Alberto, Docente da área científica de Ciências Empresariais do ISCAC

Quem será o José Mourinho ou o Steve Jobs de amanhã? Quem serão os líderes de pessoas que nos irão inspirar no futuro? A Pessoal apresenta alguns jovens com um futuro promissor nos Recursos Humanos, nomeadamente na área das tecnologias de gestão.
O que define um bom gestor de Recursos Humanos? Que papel se espera que estes profissionais desempenhem no actual contexto? Estas questões não têm uma resposta fácil, nem tipificada. Steve Jobs, Bill Gates, Oprah Winfrey, ou o português José Mourinho são nomes que se encaixam perfeitamente na categoria de gestores de pessoas exemplares. O desafio está em prever os seus sucessores. Por esta razão, apresentamos um conjunto de jovens portugueses promissores, todos eles muito diferentes. Não são CEOs de grandes empresas multinacionais, apresentadores de televisão ou treinadores de futebol, mas jovens que se distinguem por terem uma visão e um percurso exemplar na área de recursos humanos, em especial nas áreas de tecnologia, consultoria e gestão. Em comum, estes jovens têm a paixão pelas pessoas, a consciência de que são os principais agentes de mudança numa organização e a vontade de contribuírem para a valorização do potencial humano. Fica aqui o retrato de alguns dos talentos que representam uma nova geração.
Andreia Almeida, Consultora de Human Capital Management, Lisbon Consulting Group

Andreia Almeida, Consultora na área de Human Capital Management acredita que nada é impossível. Entrega-se com dedicação a todos os projectos em que participa e é por essa razão que, para ela, o sucesso é apenas o resultado de empenho, responsabilidade e uma atitude positiva. Considera que o maior desafio na Gestão de Recursos Humanos está em mobilizar as pessoas no sentido de “despirem a camisola” de colaboradores para, progressivamente, “tatuarem o sentimento de parceiros internos na organização em que se inserem”. Andreia já passou por empresas como a Factor H, Egor Training ou Capgemini Portugal. Na Lisbon Consulting Group, onde se encontra actualmente, tem a possibilidade de criar diariamente soluções e programas integrados de recursos humanos para os clientes em vários segmentos de mercado e paralelamente dinamizar a área interna de Human Capital e Comunicação. Revela que a sua grande ambição é a concretização progressiva dos seus sonhos. Um dia, afirma com convicção, “gostaria de escrever um livro que reunisse algumas conversas com os mais notáveis profissionais de RH espalhados pelo mundo”.

Bruno Soares, Filipa Jácome, Maria Nolasco, Miguel Sá, PwC

“O talento ganha jogos, mas o trabalho de equipa e a inteligência ganham campeonatos”, é esta a razão pela qual o desportista Michael Jordan está entre os melhores. Na PwC talento e inteligência não faltam, mas a liga é outra. Não são um, dois ou três, mas quatro os nomes que compõem esta equipa promissora da área de Human Capital Consulting Services. Este grupo de consultores apoia diariamente as empresas no desenvolvimento de modelos de remuneração, na expansão internacional, no desenvolvimento de modelos de competências, no mapeamento de talento, entre outros desafios estratégicos. Maria Nolasco começou a sua carreira na J.P. Morgan. Assume que não gosta de liderar porém, quem a conhece, considera que a liderança lhe assenta perfeitamente. Filipa Jácome é conhecida pela boa disposição e por gostar de trabalhar em equipa. Recorre a Einstein quando confessa “não ter nenhum talento em especial” e afirma ser “somente apaixonadamente curiosa”. Miguel Sá afirma-se como um jovem determinado, leal e dinâmico, opinião partilhada por quem o conhece, e com um gosto especial por actividades culturais e desportos radicais, o que o tornam numa pessoa rica que tende a surpreender pela positiva. Bruno Soares acredita que um gestor deve ter a capacidade de se relacionar em diferentes contextos e, acima de tudo, ter espírito de missão. É a este conjunto de características que deve o seu título de vice-campeão nacional de Judo.Os quatro distintos jovens afirmam querer contribuir activamente para um único fim: a construção de organizações onde as pessoas são o centro das decisões.
Hugo Ribeiro, Coordenador do Departamento de Sistemas de Gestão de RH, Quidgest, Consultores de Gestão

Não fez uma, mas duas voltas à Europa em 30 dias. O seu roteiro pessoal assinala mais de 52 cidades e a passagem por três continentes diferentes. É com este espírito destemido e vontade de explorar o desconhecido que Hugo Miguel Ribeiro revela que 80 dias não seriam suficientes para conhecer tudo o que está ainda em falta. O jovem de 25 anos, licenciado em Gestão de Recursos Humanos e pós-graduado em Gestão de Empresas, coordena actualmente o departamento de Sistemas de Informação de Gestão de Recursos Humanos da Quidgest. Quando questionado sobre o segredo de que está na origem de um percurso notável, não hesita. Dedicação, muito trabalho, uma pitada de ambição e uma genuína preocupação pelo desenvolvimento das pessoas são os aspectos que o têm acompanhado diariamente. Acredita que as pessoas, tal como as empresas, devem trabalhar para se superarem e é por esta razão que considera o livro Good to Great, de Jim Collins, uma inspiração para qualquer gestor de pessoas. Quanto às tendências do século XXI na gestão de recursos humanos, antevê que os maiores desafios estão relacionados com as pessoas nos seus relacionamentos e com a comunicação nas organizações.
Miguel Luís, Responsável de Comunicação, APG

Define-se como empreendedor e comunicador. Miguel Luís, Responsável de Comunicação da Associação Portuguesa de Gestores (APG) salienta que a comunicação é uma das competências a valorizar no actual contexto. Flexibilidade, pró-actividade, trabalho em equipa e optimismo são traços que também merecem algum destaque na gestão de pessoas. É formado em Psicologia Social e das Organizações e no seu currículo constam nomes como o Grupo Espírito Santo, Portugal Telecom ou Taguspark. É formador na área de empreendedorismo e, em 2010, foi eleito Vogal do Núcleo de Formadores e Coaches da APG. Miguel está consciente que “os tempos são de ruptura, mas os paradigmas ainda não se alteraram totalmente”. Certo é que, imbuído deste espírito de empreendedor, terá um papel activo na construção dos novos paradigmas que se avizinham.
In Pessoal (Janeiro 2012)

A Quidgest foi mais uma vez distinguida com o título de PME Excelência, concedido pelo IAPMEI e pelas principais instituições bancárias portuguesas. A atribuição deste estatuto visa premiar as pequenas e médias empresas que evidenciam os melhores desempenhos económico-financeiros e de gestão.

A distinção é resultado da qualidade e boas práticas da empresa que, apesar da conjuntura económica, inova diariamente, conseguindo atingir os rigorosos critérios financeiros de uma PME Excelência.  Para Carlos Costa, Director de Marketing da Quidgest, “a excelência de uma empresa de serviços não está no que ela diz que faz, mas sim no que os outros declaram sobre a sua actividade. O estatuto PME Excelência representa para nós um reconhecimento muito valioso não só pelo nosso trabalho como também, especialmente, pela excelência do trabalho dos nossos clientes e parceiros, nacionais e internacionais”.

A Quidgest, que é também detentora do título PME Líder, distingue-se das restantes tecnológicas do mercado pela sua plataforma de geração automática de software - o Genio. Com esta ferramenta, o desenvolvimento de sistemas de informação é feito de forma mais rápida e isenta de erros.

Com empresas já constituídas em Espanha, Reino Unido, Timor-Leste e Moçambique, para além de parcerias na Alemanha, Angola, Brasil e Lituânia, a Quidgest tem investido fortemente e com sucesso na internacionalização das suas actividades.

Com sede em Lisboa e uma incorporação nacional nos seus produtos e serviços superior a 90%, esta empresa portuguesa contribui assim, de uma forma activa, para a geração de riqueza e correspondente equilíbrio da balança comercial com o estrangeiro.

O Laboratório Nacional de Engenharia (LNEC) vai implementar o sistema SINGAP da Quidgest, desenvolvido para a gestão integrada da Administração Pública Portuguesa.

A adjudicação do SINGAP surge da necessidade de gerir, de forma eficaz, os fluxos de informação do LNEC, de modo a aumentar a produtividade dos recursos humanos envolvidos, medir a eficiência dos recursos, testar a validade das normas face aos procedimentos correntes e garantir a transmissão de novas orientações de gestão.

Contrariamente a outras soluções existentes no mercado, o SINGAP é desenvolvido com base numa plataforma inovadora de geração automática de software, o Genio, que diminui drasticamente os tempos de entrega e a probabilidade de erros no sistema.

Para Carlos Costa, Director de Marketing da Quidgest, “ao apostar em tecnologia 100% portuguesa, o LNEC junta-se ao leque de instituições públicas que valorizam as competências nacionais e está a contribuir para o desenvolvimento da nossa economia, neste período tão delicado que o país atravessa.”

O Laboratório Nacional de Engenharia Civil (LNEC) é uma instituição de Ciência e Tecnologia do sector do Estado, sujeito à tutela do Ministério da Economia e do Emprego. Tem como missão empreender, coordenar e promover a investigação científica e o desenvolvimento tecnológicos necessários ao progresso, à inovação e à boa prática da engenharia civil.

A Quidgest acaba de renovar o estatuto de PME Líder, atribuído pelo IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação. Esta distinção pretende destacar as empresas pelas suas qualidades de desempenho, perfil de risco e solidez financeira.

Com a integração no grupo de PME Líder, a Quidgest beneficia de inúmeras vantagens: distinção pública pela qualidade de desempenho e notoriedade no mercado, pacotes financeiros diferenciados em condições preferenciais e condições especiais para o desenvolvimento de planos de acção “rumo à excelência”.

O estatuto de PME Líder foi atríbuido à Quidgest pela primeira vez em 2007, como reconhecimento da estratégia de crescimento da empresa. Em Julho de 2009, a Quidgest recebeu ainda o prestigiado título de PME Excelência, em resultado da qualidade e das boas práticas da empresa que, apesar da crise económica, inova diariamente.

O PME Líder foi lançado no âmbito do programa FINCRESCE - Financiamento de Estratégias de Crescimento das Empresas, liderado pelo IAPMEI, que visa estimular a eficiência do processo de intermediação bancária e o acesso ao mercado de capitais. Este estatuto tem a validade de um ano e é atribuído às empresas com base em notações de rating e em critérios económicos e financeiros. Ter o título de PME Líder é condição obrigatória para as empresas que ambicionam ser PME Excelência.

A B4B centra a sua actividade, essencialmente, em duas grandes áreas de negócio, a consultoria e a contabilidade.

Na área da consultoria, entre outros, presta serviços de gestão na área patrimonial, nomeadamente procedendo ao inventário e à valorização de património, através de reconciliação financeira ou de avaliação, de empresas privadas e de entidades públicas.

Na área da contabilidade, a B4B intervém de diversas formas, ao nível de acompanhamento das obrigações contabilísticas ao longo do ano económico e/ou colaboração/consultoria de acompanhamento de encerramento de contas, assim como colaboração na gestão dos recursos humanos, processamento de salários e cumprimento de obrigações.

Com o objectivo de responder a necessidades identificadas nos seus clientes, Isabel Lopes, Partner da B4B afirma que “procurou na parceria estabelecida com a Quidgest identificar soluções informáticas de elevada qualidade, que fossem uma mais-valia para os seus clientes.”

A CleverTime-Consulting especializou-se na optimização de fluxos de informação administrativa, quer com base em suportes digitais, quer  com documentação em suporte de papel. Para tal, a empresa alia as bases teóricas da arquivística e Gestão Documental às mais recentes ferramentas de Gestão Eletrónica de Documentos, Gestão Eletrónica de Processos e portais integradores desenhados à medida dos seus clientes.

A Quidgest e a CleverTime-Consulting trabalharam juntas na implementação de um Sistema de Gestão de Empreitadas para a Setronix.

A solução tem como principal objectivo a gestão de instalações, stocks, pessoal técnico, chefias de equipa e supervisores  e a  identificação de tarefas consoante os riscos de cada obra no que concerne a segurança dos colaboradores e os riscos ambientais.

O software permite ainda a gestão de todas as obras que são produzidas pela Setronix no âmbito da concretização da infraestrutura de torres da Televisão Digital Terrestre, bem como das infraestruturas inerentes às redes de telefones móveis, tanto em Portugal Continental como nos arquipélagos  e em alguns dos países de língua portuguesa, como é exemplo  a rede de telecomunicações de Timor.

Sobre a parceria entre as empresas tecnológicas,  João Penha-Lopes, Director da CleverTime-Consulting declara “a Quidgest é o nosso principal parceiro para o fornecimento de soluções uma vez que a especificidade das necessidades dos nossos clientes exige um alto grau de adaptação”.

Além do trabalho desenvolvido entre as duas empresas, a CleverTime Consulting tem apoiado a Quidgest na divulgação e promoção de eventos, como foi exemplo no Q-Day 2011.

A AERLIS - Associação Empresarial da Região de Lisboa - tem como objectivo apoiar as empresas que pretendam abordar novos mercados, procurar novos parceiros comerciais, aumentar as suas exportações, identificar oportunidades de negócio e parcerias ou implementar-se em mercados externos.
As missões empresariais que promove têm carácter multissectorial e as empresas que participarem beneficiam de um serviço de consultoria na organização de contactos bilaterais, em função do seu perfil e objectivos no mercado, sendo garantido aos empresários portugueses o acompanhamento e preparação para os respectivos contactos no local.

Próximas Missões Empresariais: Missão Empresarial a Angola ; Missão Empresarial a EAU

Próximas sessões:
- Seminário “As medidas impostas pela Troika e o seu impacto nas organizações” - Oeiras, 28 de Setembro, 09h30 - 18h - Reserve já o seu lugar…
- Workshop “Inovar nas vendas” - Oeiras, 29 de Setembro, 9h30 - 18h - Reserve já o seu lugar…
- Workshop “Networking avançado em Redes Sociais” - Oeiras, 4 e 11 de Outubro, 9h30 - 18h30 - Reserve já o seu lugar…
- Seminário “Responsabilidade Civil de Administradores e Gerentes” - Oeiras, 12 de Outubro, 09h30 - 13h - Reserve já o seu lugar…

No próximo dia 23 de Setembro será feita a entrega oficial do sistema de Gestão da Formação desenvolvido pela Quidgest para a CERCIOeiras no âmbito do evento Portas Abertas.Durante um dia, a Quidgest abriu as portas ao talento nacional. Este ano estiveram presentes nas instalações da empresa estudantes de algumas das mais prestigiadas Universidades de Lisboa.

O Portas Abertas é um evento anual de recrutamento que premeia jovens talentos nas áreas de Engenharia Informática e Sistemas de Informação. A iniciativa insere-se na política de responsabilidade social da Quidgest. Daniel Gomes, licenciado em Informática pela Universidade Lusíada de Lisboa foi o vencedor do prémio individual deste ano e também o responsável pelo desenvolvimento do sistema.

Com o intuito de promover e alargar este tipo de iniciativas e de dotar as organizações sem fins lucrativos com sistemas de informação inovadores será também lançada, durante esta acção, uma bolsa de voluntariado especializada na área de desenvolvimento de sistemas que terá o apoio da Quidgest.

Aumentar vendas e níveis de produção, ganhos e quota de mercado, a par da qualificação dos trabalhadores e dos ganhos de competitividade, não apenas pela qualificação dos recursos humanos mas pela capacidade de melhoria do desempenho profissional na realização de tarefas. Estes são simultaneamente os objectivos e desafios das empresas que vingam no mercado.

Na Quidgest sabemos disso.

A formação é tida como uma actividade de melhoria da qualificação dos recursos humanos, os quais deverão possuir um conjunto de competências e perícias adequadas ao desempenho das suas tarefas. Desta forma, o processo de formação serve para adquirir, aumentar ou desenvolver as competências e perícias tendo como fim último a produtividade.

A formação é crucial na criação de vantagens competitivas, sendo que cada organização deve fazer a avaliação das suas necessidades de formação, através da análise sistemática do processo de negócio bem como detecção das carências ao nível de competências bem como da frequência e tipo de erros cometidos. Daí que o critério subjacente à escolha do sistema deverá ser aquele que se concretize num aumento de produtividade ou, por outras palavras, no anular do todo ou parte, dos erros ocorridos e que sistematicamente corroem a produtividade da empresa.

Na Quidgest temos todas estas noções e por isso criámos um Sistema que as contempla a todas.

A vantagem do Sistema de Gestão da Formação é  aumentar sempre a produtividade da formação e consequentemente da organização, porque a acção formativa é sinónimo de desenvolvimento de competências, que se concretizam na capacidade de executar maior carga de trabalho e de maior diversidade, no menor tempo possível.

Com o Sistema de Gestão da Formação é facilitada a promoção de competências de excelência, através do controlo de todo o workflow do ciclo formativo, garantindo:

• Maior eficiência nos processos;

• Informação fiável e em tempo real;

• Controlo do capital humano: percepção dos perfis e trabalho desenvolvido;

• Aumento da produtividade;

• Utilização intuitiva e adequada às especificidades de cada Centro de Formação;

• Gestão das necessidades efectivas;

• Optimização da Comunicação Interna;

• Gestão do Orçamento;

• Maximização do Desempenho;

• Incentivo ao desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua;

• Maior racionalização dos custos;

• Acesso ao Portal do Formando,  Formador e Cliente.

Venha comprovar presencialmente, no workshop de Ferramentas de Produtividade na Gestão da Formação, a decorrer no Q-Day 2011, pelas 11h20 na Associação Comercial de Lisboa.

Andrea Gueifão, Consultora

Dinamizado pela CESO CI INTERNACIONAL S.A., o grupo CESO CI integra a CESO CI Portugal, S.A., a CESO CI Angola, a CESO CI Moçambique e uma representação na Guiné-Bissau. A empresa, com três décadas de experiência, presta serviços de consultoria e assistência técnica para instituições e empresas nacionais ao mesmo tempo que presta assistência no desenvolvimento económico, social e organizacional nos mercados internacionais.

No dia do Parceiro Quidgest, António Santos, Director Comercial e de Marketing da Ceso CI foi convidado a discutir as vantagens das parcerias nos Concursos Internacionais. O orador evidenciou, desta forma, as vantagens das parcerias, o processo de selecção de parceiros e as diferentes categorias de parcerias existentes neste contexto (parcerias estratégicas, ocasionais e estáveis). Foi nesta última categoria - parcerias estáveis, que a empresa de consultoria incluiu a Quidgest, cuja parceria foi estabelecida no âmbito das tecnologias de informação e a quem recorre mediante uma oportunidade comercial.

Sobre a parceria entre as duas empresas, António Santos revela “As oportunidades para estabelecer parcerias com empresas portuguesas nesta área são, infelizmente, raras. É por isso com grande satisfação que temos participado em projectos internacionais de cooperação com a Quidgest, sendo de destacar os resultados bastante satisfatórios obtidos ao nível da execução dos mesmos.”

Para visualizar a apresentação do orador na sua integralidade, clique aqui.

Não é de gestores que fazem ilegalidades que vos quero falar. Esses infelizmente cometeram algum acto voluntário ou involuntário e, sem o desejarem, foram parar à cadeia.

Quero falar-vos dos outros, aqueles que gerem conscientemente e legalmente as suas empresas ou instituições e todos os dias se vêm prisioneiros de alguma coisa que não controlam ou não querem controlar. Quase todas as decisões são normalmente baseadas em escolhas feitas a partir de várias hipóteses, em que se escolhe, com bom senso, a solução mais adequada, mais económica ou mais produtiva. Sempre que uma decisão é tomada porque não há qualquer hipótese de escolha, diremos que a liberdade do gestor está comprometida. São os chamados contratos de adesão, tipo contrato de fornecimento de energia eléctrica, um empréstimo bancário ou um seguro, em que o contrato tem várias folhas de letras pequenas, e ele assina no fim e rubrica todas as páginas. Claro que, nestes casos, pode-se sempre escolher outro banco ou outra companhia de seguros e, hoje, até outra companhia de electricidade.

Podemos dizer que prisão ainda não é efectiva. É assim uma espécie de prisão preventiva. Se algo correr mal muda-se de fornecedor.

Há porém um caso em que alguns gestores embarcam com alguma facilidade numa situação de prisão. Neste caso digamos que uma espécie de prisão perpétua.

O software.

É verdade ! Alguns gestores entregam as operações da sua empresa a um fornecedor de tecnologia, mais especificamente de software. E vivem numa espécie de prisão que amaldiçoam mas, da qual, não sabem ou não se querem ver livres. Demoraram vários meses ou anos a motivar e formar todos os colaboradores na utilização dessa aplicação, torceram a empresa para se adaptar à maldita ferramenta, sofreram os mais variados atrasos e imprevistos e ficaram assim como que afeiçoados de tal modo a essa aplicação que nem querem ouvir falar em mudança. Chegamos ao pé de um desses gestores com uma nova solução mais eficiente e aberta e quase somos corridos dali para fora, pois ele sente que lhe querem tirar as algemas e isso deixa-o aterrorizado.

O fornecedor de tal software vai reinando nas empresas com este tipo gestores, ameaçando com retaliações, prometendo novas funcionalidades com orçamentos e prazos escandalosos, fechando os dados a sete chaves e impedindo outras empresas de chegarem perto de si. Até parece que quem manda na empresa é o fornecedor. E, em muitos casos, é mesmo essa a situação vigente.

O gestor está numa prisão. O software, adquirido inicialmente para aumentar a produtividade e o controle de gestão vai tomando conta do gestor e da empresa. O controle de gestão é controlado não pelo gestor para pelo fornecedor.

Há duas saídas fáceis para este tipo de situações.

A primeira é uma saída administrativa. Anuncia-se ao mercado a compra de uma nova aplicação que seja fácil de integrar com todo o software já existente e a adquirir futuramente para a empresa. O fornecedor vai concorrer e provavelmente pode ganhar mas, o gestor fica no controle da sua gestão. O novo software ou o software antigo fica aberto à interoperabilidade com outros sistemas.

A outra, mais tecnológica chama-se geração automática de código. Com um bom gerador de código fonte, programado a partir de padrões, em poucas semanas ou meses consegue-se produzir uma cópia desse velho software, numa aplicação novinha em folha, totalmente aberta ao mundo exterior e independente da tecnologia.

Adeus velha e obsoleta ferramenta. A forma de utilização pode manter-se igual para evitar perturbações no serviço, pelo que não é necessária qualquer formação. Futuras alterações são também fáceis de implementar, mesmo com o sistema já em produção.

A liberdade do gestor é total pois pode agora decidir qual o melhor fornecedor de software para a sua empresa ou instituição. Pode depois delinear um plano de integração e interoperabilidade entre todas as suas aplicações pois não há fornecedores únicos que tenham solução para tudo. Irá, assim, gerir da melhor forma o seu sistema de informação, de acordo com a estratégia, missão e visão da sua organização, aquela que ele tem a responsabilidade de gerir bem. Este é um gestor que já saiu da prisão do software.

E você ?

Por Carlos Costa, Coordenador de Marketing da Quidgest

Não é por ser Verão ou por atravessarmos uma conjuntura económica difícil que as empresas devem “emagrecer” os departamentos de TI. Cortar as gorduras e reduzir os desperdícios são princípios a aplicar a várias áreas das TI, mas principalmente aos processos, defende Mark McDonald, vice-presidente responsável pela área de análise da divisão de Gartner Executive Programs. O executivo aponta sete exercícios fundamentais para uma operação mais “magra”:

 1. Sobreprodução - Fazer coisas antes que sejam necessárias é uma fonte de desperdício. Nas TI a superprodução acontece quando são criadas soluções ou é garantida a capacidade em excesso face aos requisitos de negócio.

2. Espera - Diz respeito ao tempo e aos recursos consumidos entre as etapas principais de um processo, normalmente em áreas como a definição de requisitos, testes e mesmo no signoff dos utilizadores. Este é um resultado do multi-tasking que decorre da tentativa de alocar os recursos de TI a tempo inteiro.

3. Transporte - Refere-se ao movimento desnecessário de passagem de trabalho. Isto acontece quando o trabalho passa entre várias equipas, empresas e localizações. A falta de um processo claro e as más ferramentas de coordenação e de gestão aumentam este custo.

4. Processamento inadequado - Envolve um exagero de recursos, como o sobreprovisionamento de níveis de serviço, assumindo prescrições adicionais e acima das necessidades de negócio. Este é um bom exemplo de desperdício.

5. Inventário desnecessário - Em TI os recursos estão normalmente aplicados em vários projectos em simultâneo. Lembre-se de que manter activos cinco projectos implica cinco investimentos e nenhum resultado. Reduzir os ciclos de produção e aumentar os resultados reduz a lista de “work-in-progress”.

6. Movimentos desnecessários ou em excesso - Este ponto refere-se às tarefas adicionais que as pessoas são obrigadas a fazer para executar um trabalho. Em TI está normalmente ligado a tarefas “heróicas”, que são comuns em muitos projectos. Sempre que precisa de um herói está a recorrer a movimento em excesso.

7. Erros - As falhas são um dos principais focos de desperdícios. Para os remover, é preciso concentrar mais trabalho nas áreas de verificação, validação e testes.

 Fonte: Semana Informática

A Elevus apresenta-se ao mercado numa lógica de Outsourcing na área da consultoria de Recursos Humanos, apresentando soluções profissionais adequadas aos novos desafios das organizações. O objectivo da empresa é encontrar soluções e implementar metodologias inovadoras que proporcionem aos seus clientes vantagens competitivas, focadas nas exigências do indivíduo e na estratégia do negócio.

No Dia do Parceiro Quidgest, Tiago Domingues, Managing Partner da Elevus, falou dos objectivos estratégicos da empresa e das mais-valias do uso da plataforma de Balanced Scorecard da Quidgest. Na Elevus, a ferramenta é utilizada pela Consultoria em dimensões como a Gestão de Competências, Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Selecção, entre muitas outras).

Segundo Tiago Domingues “o facto das nossas áreas serem suportadas tecnologicamente por um dos nossos parceiros, que é a Quidgest, veio garantidamente diferenciar-nos no mercado, não só pelo uso que damos à tecnologia, mas também pela forma como conseguimos adaptar a plataforma às necessidades do cliente, e não o contrário. E na maior parte das vezes, a grande dificuldade é essa, adaptar a tecnologia à nossa estratégia. E acrescenta: “com a Quidgest, felizmente, não é esse o caso, nem sentimos sequer a necessidade de dominar completamente toda a tecnologia porque a parceria estende-se mais do que a mera representação de produtos e divulgação de brochuras. Com esta parceria, a identificação de uma oportunidade de negócio numa primeira reunião leva obrigatoriamente a que na segunda reunião quem esteja presente seja a Quidgest e a Elevus, de modo a que cada uma das empresas faça aquilo que realmente percebe bem.”

“Vencer o Adamastor” é o tema do Q-Day 2011, que se vai realizar no próximo dia 15 de Setembro, em Lisboa. A actual dependência do exterior e a dificuldade estrutural em valorizarmos o que fazemos em Portugal constituem o Adamastor dos nossos dias.Os ventos são fortes, os mares são desconhecidos, a tempestade é real. Mas o Adamastor está dentro de nós. É isso que o Q-Day vai demonstrar. O Adamastor é um obstáculo imaginário e, para vencê-lo, há que saber distinguir as dificuldades reais, dos medos infundados.

Os nossos antepassados tinham um propósito claro, um objectivo comum e muita coragem.

Hoje, faz-nos falta algo semelhante: um modelo de decisão que nos dê valor. As vantagens competitivas não nascem com os países. É preciso construí-las. O que não é compatível com um modelo de decisão preguiçoso.

Um modelo de decisão preguiçoso trata tudo como igual, cinzento, medíocre. Para vencer o Adamastor, o Q-Day faz o contrário: expõe o sucesso, promove a excelência, distingue os melhores.

Um modelo de decisão preguiçoso prefere comprar a criar, prefere suportar a inovar, prefere ficar dependente de outros a desenvolver competências próprias. Para vencer o Adamastor, o Q-Day aposta no contrário: apresenta os melhores projectos, os que mais valorizam as competências nacionais, os casos bem sucedidos em que os decisores assumiram riscos porque acreditaram em Portugal.

Vencer o Adamastor não se consegue apenas com voluntarismo, não se consegue apenas com marketing. Consegue-se, sim, abrindo oportunidades para o aproveitamento da inteligência e do conhecimento nacionais. As oportunidades são imprescindíveis para termos referências. E as referências são imprescindíveis para termos sucesso na exigente ordem económica internacional.

Com o Q-Day, criamos mais um espaço para toda a sociedade portuguesa mostrar exemplos de iniciativa, de empreendedorismo e de inovação. E o espaço não vai chegar para todos os bons exemplos que conhecemos!
Aproveite o Q-Day para divulgar e promover projectos de boa gestão com tecnologias de informação.

São cada vez mais as empresas que comparam os custos decorrentes de uma gestão de projectos profissional com os custos de um projecto mal gerido. Os fornecedores destes serviços elencam os erros mais comuns e apontam tendências rumo a uma gestão de projectos de TI mais profissional.

«Custa mais um gestor de projecto ou um projecto mal gerido?» Quem faz a pergunta é José Luís Ferreira, partner da Pessoas e Processos, uma das empresas nacionais que actuam na área de gestão de projectos. «Qual é o custo de não gerir um projecto e de não perceber atempadamente o caminho do insucesso? Qual é o custo de não avançar com um projecto bem planeado, organizado e gerido, que levaria ao sucesso, comparativamente com os custos de gestão dos mesmos?», continua. Se a altura é de crise, e o rigor na análise de um investimento, de uma mudança na empresa, se torna mais exigente, então devem ser avaliadas todas as vertentes, defende este responsável.

A receita parece estar a ser usada por cada vez mais organizações, que têm apostado de forma crescente na gestão de projectos, mesmo em tempo de racionalização de investimentos. Os custos elevados resultantes da alocação de recursos para o desenvolvimento de projectos de TI que depois não produzem os efeitos desejados têm sensibilizado as empresas para a necessidade de mecanismos de gestão mais profissionalizados. Isso nota-se no número crescente de ofertas de serviços, ferramentas e formação especialmente vocacionados para a área de gestão de projectos.

«Essencialmente, são as médias e as grandes organizações que nos procuram. Organizações cujas complexidade e criticidade dos seus projectos de TI requerem uma gestão profissionalizada de projectos. São projectos que pela sua dimensão e impacto ao nível de negócio não podem ser deixados ao “amadorismo” comum», explica Sónia Jerónimo, directora-geral da KCS IT, que nesta área trabalha sobretudo com a banca, os seguros, os transportes, a aviação comercial e os serviços. «Cada vez mais as organizações olham para as suas direcções de sistemas de informação como áreas projectadas e como um asset importante. Como tal, procuram empresas especializadas e com elevadas competências nestas matérias», explica a mesma responsável.

No mercado vão encontrar uma oferta diversificada de fornecedores que tendem a reunir cada vez mais um leque de competências diversificado, abarcando consultoria, formação e implementação de metodologias que acompanham a própria filosofia de gestão da empresa.

Alexandre Rodrigues, executive partner da PMO Projects, empresa cem por cento especializada nesta área de negócio e com competências nos domínios da formação, metodologias/processos e ferramentas tecnológicas de suporte, admite que ambos os cenários coexistem. Nas indústrias projectizadas, ou que trabalham com grandes projectos, como é o caso da construção civil, o primeiro cenário é mais frequente. Já nos sectores de telecomunicações, software e banca existe a tendência para pedir apoio na definição de metodologias gerais.

«Por exemplo, os Aeroportos de Moçambique acabaram de nos contratar para apoiar a construção do novo aeroporto de Nacala, e isso é um caso de um projecto concreto. O INSS de Angola também nos contratou para o apoiar na gestão de um grande programa organizacional», aponta Alexandre Rodrigues, assegurando no entanto que, mesmo nos casos em que o apoio para a gestão de projectos é requisitado para situações específicas, como as que enumerou, as lições aprendidas com os casos concretos passam numa segunda iniciativa para o foro do desenvolvimento de uma metodologia geral, aplicável a todos os projectos.

O momento em que a ajuda externa à gestão de projectos é mais crítica também não é sempre igual; pode variar em função da maturidade da empresa. Se bem que Leandro Pereira, director do Centro de Competências de Project Management da GTBC, acredita que em Portugal a dificuldade não passa tanto por definir as metodologias que devem ser implementadas na organização, para dar previsibilidade às rotinas e aos projectos que esta vai desenvolvendo, mas está mais ao nível da capacidade para pôr a máquina a trabalhar na direcção certa. «Existem já frameworks nas organizações; a questão reside em pô-las em prática, contornar e derrubar as barreiras, as resistências e ganhar a aderência por parte das equipas», esclarece.

Onde falham os projectos TI?
Os projectos falhados e as ineficiências que estão na génese das falhas são o driver que leva as empresas a olhar para o tema e procurar novas abordagens. São o rastilho para a aposta em metodologias e tecnologias de suporte experimentadas. Mas a questão não é simples, como se pode perceber pela própria avaliação dos fornecedores que prestam serviços nesta área, no que se refere aos momentos mais críticos para o sucesso ou insucesso de um projecto TI.

Sónia Jerónimo, da KCS IT, admite que a questão é «fortemente pertinente, e sem dúvida bastante discutível», por isso responde-lhe com estudos e estatísticas, que apontam a falta de comunicação como o principal factor de fracasso dos projectos. «A falta de cumprimento de prazos aparece logo a seguir. Também as alterações de âmbito traçam normalmente fins pouco simpáticos aos projectos de TI», considera.

Com uma metodologia de gestão de projectos própria, certificada de acordo com a norma ISO 9001 e conforme as práticas de CMMI, a Novabase defende, por seu lado, que «todas as fases da gestão de projectos são igualmente importantes, tendo em consideração o que se pretende obter em cada uma delas: o arranque pela gestão das expectativas, o planeamento pela construção da baseline de tempos, recursos e entregas, o controlo pelo acompanhamento continuado e o encerramento pela avaliação da satisfação e recolha das lições aprendidas», detalha António Ferreira, senior manager da tecnológica portuguesa.

O ponto de vista é partilhado por mais fornecedores mas, mais uma vez, com nuances. «Efectivamente todas as fases são importantes e dão o seu contributo único para o processo de gestão de projecto. Mas as fases de planeamento e de monitorização e controlo são sem dúvidas as mais intensivas e em que o know-how em gestão de projectos é mais importante», acredita Alexandre Rodrigues. «São as fases que definem o rumo do projecto e conduzem a sua execução.»

Para o executive partner da PMO Projects, é aliás nestes dois momentos que se cometem mais erros, principalmente nas organizações e culturas com um grau de maturidade mais baixo. Considera que um dos sinais mais importantes de uma boa cultura de gestão é a valorização do período de tempo dedicado ao planeamento, a par do acompanhamento baseado em medição de desempenho.

Muitas organizações desvalorizam esta fase para acelerar o desenvolvimento dos projectos, acabando por comprometer os resultados. «Planear está para a gestão de projecto como desenhar está para a engenharia. Planear bem implica uma mentalidade e um conjunto de competências que, infelizmente, não está presente em muitas organizações. O controlo, por outro lado, implica ter visibilidade sobre os desvios e sobre o desempenho de forma mensurável - ou seja, através de métricas.» Nesta área, as empresas menos maduras tendem a substituir dados objectivos por interpretações subjectivas e por decisões baseadas em intuição, e o fracasso aparece. A experiência da PMO Projects permite-lhe identificar um outro motivo que explica o insucesso de muitos projectos TI - também aplicável aos projectos noutras áreas - e que tem que ver com a falta de continuidade das iniciativas de promoção e de sustentabilidade quando ocorrem transições na gestão da organização. «A não continuidade das iniciativas da anterior equipa de gestão é um dos problemas que mais afectam o desempenho das nossas organizações em Portugal; trata-se uma vez mais de um problema de maturidade», acredita Alexandre Rodrigues.

Metodologias infalíveis não existem
Consensual entre os vários fornecedores é o facto de não existirem soluções infalíveis para garantir o sucesso dos projectos que organizam a actividade ou algumas das actividades das empresas, até porque os factores mais importantes para o sucesso são outros. No que concerne às metodologias, existem no mercado várias abordagens que podem caber bem num projecto e mas ser desadequadas a outros. Tudo depende da abrangência, do foco e mesmo da área em questão.

«A escolha da metodologia, quer sejam mais clássicas, quer sejam mais disruptivas, como as metodologias Scrum, assim como da ferramenta de suporte à gestão de um projecto não é por si só garantia do sucesso do mesmo projecto noutro ambiente», concorda Roberto Sousa, gestor de projecto na Mind Source. Há que juntar a estes «factores de natureza humana, tecnológica, cultural e financeira».

Ainda assim, algumas tendências dão nas vistas. A viragem para as metodologias ágeis, que trazem para a gestão de projectos uma dinâmica diferente, é um exemplo disso. Nesse universo, um dos métodos que têm ganho algum relevo é o Scrum, com vantagens e desvantagens associadas já reconhecidas.

Aplicado a projectos no universo do desenvolvimento de software, distingue-se por garantir uma alta visibilidade do trabalho e a focagem da equipa em projectos com objectivos de pequena dimensão e deadlines agressivas. «A grande vantagem do método é que se obtêm resultados bastante cedo, mas exige que a equipa tenha uma elevada maturidade e disciplina de trabalho. O método pode ter um resultado muito negativo se não houver accountability ou motivação por parte das equipas», defende Leandro Pereira da GTBC. «Porém, a elevada visibilidade sobre o trabalho, com a crescente obrigatoriedade de apresentar resultados em deadlines apertadas, tende a minimizar este efeito», acrescenta.

Fonte: Semana Informática

Os departamentos de TI podem ajudar as empresas a aumentarem as suas receitas e lucros, e não apenas a cortar custos e obter ganhos de eficiência, segundo um perito em computação de alto desempenho (”high performance computing” ou HPC) da Maxeler Technologies.
A Maxeler presta serviços de consultoria a empresas sobre como podem reestruturar os seus sistemas informáticos para impulsionarem as receitas, e desenvolve, à medida, sistemas agnósticos em tecnologia, focados nas aplicações e baseados numa plataforma HPC para conseguir esse crescimento.
“As TI podem ser um efeito positivo na receita, não só para economizar alguns dólares aqui e ali. É uma grande oportunidade para as TI”, considera Oskar Mencer, CEO da Maxeler Technologies.
Os seus comentários amplificam os de Roger Bearpark, chefe adjunto das TIC no Hillingdon Council (Reino Unido), cuja equipa de TI, graças à virtualização, gasta apenas 20% do seu tempo a “manter as luzes acesas”. O resto do tempo é gasto a trabalhar “de forma mais produtiva” com a gestão.
Central na exploração desta oportunidade para obter lucros, considera Mencer, é os criadores de aplicações terem uma palavra a dizer na concepção dos sistemas em que as suas aplicações são executadas.
Esses programadores “[de aplicações] precisam de estar envolvidos. Eles não podem ter apenas um computador e dizer-lhes ‘faz isto com aquilo’”, disse ele.
Mencer dá exemplos de como a tecnologia HPC pode aumentar as receitas nalgumas indústrias.
Na do petróleo, por exemplo, as empresas podem usar a HPC para executar algoritmos científicos complexos que ajudam a localizar mais rapidamente as reservas que são difíceis de encontrar.
Já na banca de investimento, podem utilizar as capacidades de HPC para produzir informação quase em tempo real sobre a situação do risco dos seus investimentos e ajustar a sua posição em conformidade. No passado, os bancos teriam que contar com a análise dos dados do dia anterior.
Porém, o pré-requisito para os departamentos de TI entenderem como podem ser mais inovadores para ajudar as suas organizações a ganhar dinheiro não tem nada a ver com tecnologia, de acordo com Mencer. “Alguém se deve sentar com o [departamento de TI] e dizer-lhes como é que o negócio funciona e como se lucra e como podem ter impacto no negócio”, diz.

Fonte: Computerworld